Андрей Бурлуцкий: ДНК истории: строим культуру сторителлинга в компании

6 років тому
Суспільство
1 696

Шесть Способов Построить Культуру Сторителлинга в Компании

Строить и прививать культуру сторителлинга в компании критично. Почему? Потому что каждая компания сегодня это почти издательская компания, компания, которая рассказывает истории. Истории, как аминокислоты в контент-маркетинге. Они основа для построения вашего контентного домика. Построить такой домик можно, только когда сторителлинг в ДНК компании.

Роль Сотрудников в Построении Культуры Сторителлинга

Руководители и сотрудники должны культивировать сторителлинг во всем, что делают. Руководители моделируют ценности. Это значит, что очень важно, чтобы откровенные и честные истории использовались во всей компании - сотрудниками и руководителями. Сторителлинг должен быть частью ДНК корпоративной культуры в части ценностей, поощряться и быть настоящим. И сторителлинг и претворение истории в жизнь по сути своей говорят об истории, которую используют и проживают в компании на уровне ценностей. Еще это напоминает каждому, что они тоже рассказывают истории, хранят их и формируют историю компании. Сотрудникам нужно чувствовать, что они важная часть культуры сторителлинга. Они помогают ее писать и делать ее правдивой, страстной и самоотверженной через свою каждодневную работу.

Топ-менеджеры вдохновляют других сторителлеров, создавая культуру сторителлинга. Лучшие сторителлеры зачастую не в костюме топ-менеджера. Они обычно те сотрудники, которые ближе всего к клиентам или на первой линии поддержки. Сторителлинг это ответственность каждого. Сотрудники участвуют в создании историй. Лучшие руководители признают этот факт и позволяют лучшим сторителлерам блистать внутри компании. Звучит логично, однако еще это означает не идти по скрипту и не убивать креативность, созданием лишних процессов. Лидеры поощряют эти яркие моменты сторителлинга по всей компании, пока они ее ведут, рассказывают истории и ДЕЙСТВУЮТ по этим историям. Рассказывать и действовать - неотъемлемая часть сторителлинга.

Клиенты рассказывают истории. Тоже.

Руководители понимают, что и клиенты, и сотрудники должны видеть себя в этих историях. Тогда они смогут расширить повествование и отразить в нем свой опыт, свои ощущения и эмоции. Сотрудники и клиенты несут и рассказывают сюжетную линию компании, ее повествование. И делают это по-своему - в этом самый большой интерес у компаний. Люди видят себя в большой, главной истории, а потом берут из нее ту часть, которая близка им. Тогда это значит, что главная история делает свое дело. Позвольте вашим чемпионам рассказывать историю по-своему. Так, как они пережили ее. Так долго и далеко, пока они поддерживают основной мотив.

Правда Имеет Значение.

Топ-менеджеры должны поддерживать запал внутри организации и снаружи на основе правды. Это не о том, чтобы инвестировать в какую-то фантастическую методологию, которая не помогает компании. Руководители несут пламя честных историй, которые чего-то стоят. Когда компании сходят с дистанции, менеджеры должны продолжать придерживать правды в историях, чтобы не отклоняться от миссии. В период перемен руководителям нужно понимать, что, изменяя культуру, означает изменить истории, которые рассказывает культура. Лучшие топ-менеджеры сторителлеры не только ответственны за горящий огонь среди сотрудников и клиентов; он или она удерживают компанию в рамках стандартов, где реальность соответствует истории и наоборот. Важно рассказывать честные истории о чем-то плохом или ужасном, не только истории о суперсотрудниках. Компаниям, которые рассказывают честные истории внутри себя, в сложное время, больше доверяют изнури. И транслируется в доверие наружу.

Photo by Scott Webb on Unsplash

Проживать Истории, Не Только Рассказывать Их

Руководители должны создавать организации, где и действуют по своей истории, не только рассказывают. Истории становятся стратегическим GPS навигатором для принимающих решение. Это значит, что истории претворяются в жизнь, не только рассказываются. Например, если компания скажет, что ее миссия — это совершить революцию в корпоративных финансах, а ее действия не приближают к этой цели, то нет смысла в это инвестировать. Если компания говорит, что верит в максимальные полномочия сотрудникам, то ее культура должна реально это демонстрировать в действии. Действовать по истории значит превращать ценности в конкретные действия, создавать моменты и достигать успеха

Топ-менеджеры сторителлеры осознают, что истории являются барометром оценки состояния здоровья компании. Итак, изменение культуры означает изменение историй новой культуры. Большинство руководителей анализируют истории бренда, истории в маркетинге компании, чтобы оценить их рыночную эффективность. Они важны. Однако, если нужно оценить состояние здоровья компании в долгосрочной перспективе, следите за историями, которые люди рассказывают о вашей культуре. Истории и поведение формируют культуру. Они самые мощные инструменты для внутреннего и внешнего маркетинга. Когда истории становятся токсичными, внутренний культурный взрыв неизбежен. Чтобы изменить культуру, начините с изменения культуры поведения и историй, которые их определяют. Топ-менеджеры со своими историями работают, чтобы влиять на изменения внутри компании - сотрудников - потому что это важнее, чем влиять на тех, кто находится снаружи компании.

Ваш Ход

Что делает вашу компанию лучшей в сторителлинге?